베이비부머, 청년 등 사회적경제 창업지원사업 1년을 되돌아 보다

 

 

하나.사회적가치를 공유하다(사회적기업가 정신)

둘.사회적경제 기금(자금)

셋.사람. 사람. 사람(인력)

넷.판로개척이 살길이다(판로)

다섯.지역을 기반으로(지역)

여섯.경영, 그 특수함에 대하여(경영)

일곱.법제도의 현실화(법제도)

 

 

하나. 사회적가치를 공유하다(사회적기업가 정신)

 ‘사회적가치를 공유하다’는 콩나물신문 75호(6월 29일 발행)에 게재되었습니다. 관련 기사는 인터넷 콩나물신문 www.kongnews.net에서 다시 볼 수 있습니다(편집자 주).

 

둘. 사회적경제 기금(자금)

 사회적경제조직의 생태계에서 빠질 수 없는 것이 자금과 관련된 부분일 것이다. 창업을 하면서도 스타트업과 관련된 창업지원자금, 사회적경제조직을 운영하는데 필요한 운영지원자금, 각종 보조금사업과 소상공인 육성지원자금 등 자금의 형태도 여러 가지이며 워낙 방대한 지원체계라서 하나로 정리하기도 어려운 것이 현실이다.

 행정기관별로 창업과 육성 등에 따른 지원제도가 있다. 사회적경제조직이 지속가능하기 위해서는 성장 단계별로 자금이 지원되는 것도 필요하지만 기업자체로서의 운영자금과 시설자금이 시시각각 필요한 것도 현실이다. 이를 위해 사회적경제 기금을 마련해야 한다는 목소리가 높고 준비해온 시기도 오래되었지만 현실화되는 과정은 어렵고 더디게 흘러가고 있다.

 경기도에서는 사회적경제연대회의, 사회적경제 활성화 경기네트워크, 경기도의회 사회적경제 포럼 등 많은 단체와 조직에서 사회적경제 기금의 필요성과 운영방식, 현실적 대안들을 준비해 왔다. 시군의 상황만 보더라도 이미 잘 알려진 화성시의 사회적경제기금 확보와 기금운영에 대한 이목이 집중되고 있다. 시흥에서는 사회적기업 대표들이 십시일반 작은 금액을 모아서 어려운 사회적기업의 긴급 자금으로 활용된 경험도 있다. 현재는 더 이상 운영되지 못하지만 이런 자구책의 기금 운영 결과가 사회적경제조직 구성원이 모여 사회적협동조합을 탄생시키는 계기가 되었다.

 사회적경제기금이 사회적경제조직의 활성화에 기여하는 단편적인 사례를 경기도에서도 찾을 수 있다는 것이 고무적이다. 창업지원사업에서 진행한 지원금의 활용 외에 현실적으로 갖춰져야 할 기금의 필요성도 여기에 있다.

 2017년 경기도에서 마련한 20억의 사회적경제 기금 시드머니가 앞으로 더 확대되기를 희망한다. 구체적인 운영 방안에 대한 논의가 필요하지만 경기도 내의 사회적경제조직이 이미 2500개를 넘어선 지금 조속한 기금 운영을 통해 저성장 경제체제에서 허덕이는 사회적경제조직의 오아시스 같은 역할이 되기를 기대해 본다.

 

셋. 사람. 사람. 사람(인력)

 “함께할 수 있는 사람이 쉽게 나타나지 않는 것이 가장 힘든 점이다”라는 김포온에어 김남두대표의 이야기는 사회적경제 영역에 있어서 사람이 얼마나 중요한지를 보여준다. 처음 사업을 시작할 때 필요한 요소 중 가장 중요한 한 가지를 뽑으라면 무엇보다도 사람을 뽑을 수 있다. 그 이유로는 아이디어와 자본, 공간 등의 요소는 필요한 부분이지만 상황에 따라 유동성이 있기 때문이다. 사회적경제기업이 창업을 하고 운영하면서 항상 하는 말이 사람이 없다는 것이다. 기업에 맞는 인재를 찾기가 어려운 이유로 비전과 가치에 대한 공유 부족, 다양한 인재와의 접촉이 적음을 들 수 있는데 이에 대한 해결방안은 무엇일까?

 사회적경제 중 사회적기업 인증의 유형을 보면 ‘일자리제공형’(71.8%, 2014년 경기도)이 다수를 차지하고 있다. 협동조합과 마을기업, 자활기업의 구조를 살펴보면 사업에 참여하는 인력수가 적지 않음을 볼 수 있다. 함께하는 사람이 많은데 사람이 없는 문제는 단순한 인력부족의 문제가 아니라 재생산과 플렛폼의 문제라고 볼 수 있다.

 모든 사회적경제기업 내에서 함께 일하는 사람들이 기업내에서 사회적경제 특유의 민주적인 의사구조에 참여하여 학습되고 자기발전 전망과 과정 속에서 성장한다면 사회적경제가 원하는 인재가 없는 것이 아니라 넘쳐날 것이다. 하지만 문제는 인재를 양성하는 조직문화와 구조를 가진 사회적경제기업이 적다는 것이다. 인재가 양성되는 구조를 우리 스스로가 막는 상황이 발생된 것이다. 이에 대한 해결지점(방안)은 우리의 조직문화와 구조의 원칙을 지켜 우리에게 맞는 인재를 스스로 육성시키는 것이다. 더불어 사람들이 사회적경제에 쉽게 접근할 수 있게 도와주는 네트워크 플렛폼이 필요하다.

 사회적경제기업을 창업하거나 함께하고자하는 이들은 얼마나 될까? 사회적경제를 공부한 대학생, 마을과 지역에서 사회적경제를 공부라고 학습되어진 인재, 사회적경제 영역으로 진입하고자하는 취약계층 등 다양한 영역의 인재들이 사회적경제에서 함께하고자 한다.

 이런 인재들을 위해 지역 또는 업종간의 구직, 구인과 관련한 네트워크 플렛폼을 구성, 운영하여 기존의 인력만이 아니라 사회적경제에 관심이 많은 신규 인력 진입을 용이하게 만들 필요가 있다. 이런 플렛폼의 구축과 실현은 공공기관이 주도하고 중간지원조직이나 부문협의회(협회)에서 앞장서야 한다고 생각한다. 이 이유로는 사회적경제 인재개발에 대한 고민은 민관, 민민, 관관의 공동노력(협치)이 필요한 사항이기 때문이다. 다가오는 인재와 커나가는 인재를 잘 받아 안는 것이 사회적경제의 선순환 생태계를 만드는 첫걸음임으로 그 중요함은 이루 말 할 수 없다.

 

넷. 판로개척이 살길이다(판로)

 기업은 하나의 유기체와 비슷하다. 유기체가 사고하고 활동하며 관계를 맺고 창조하는 모든 과정을 만들기 위해 필요한 것이 에너지를 만드는 것이고 ‘생존’ 과정의 첫 번째 필수요소다. 이렇기 때문에 자본력이 약한 많은 사회적경제기업이 판로 확보에 많은 심혈을 기울인다. ‘생존’하기 위해서다. 하지만 ‘생존’은 쉽지가 않다. 판로가 쉽지 않기 때문이다. 일반 시장에서 부딪히기에는 시장의 벽이 너무 두텁다. 그리고 우리의 ‘가치’ 또한 공허한 메아리로 돌아오는 경우가 많다. 사실 사회적경제기업이 가지는 생존의 수단은 ‘가치’가 아니라고 생각한다.

 사회적경제의 특수한 조건을 바탕으로 우리의 생존의 수단을 찾자면 ‘네트워크’라고 생각한다. 사회적경제는 태생자체가 적자생존 구조에서 경쟁보다는 함께 살기위해 생겨났다.연계하고 소통하며 공동으로 대응하는 호혜와 협동의 원칙이 우리의 생존의 수단이다. 판로의 관점에서도 생존수단이 그대로 적용된다.

 현재 정부와 지자체, 중간지원조직에서 사회적경제 활성화 대책으로 주되게 내세우는 것이 판로지원이다. 장터운영, 거점공간마련, MD연계, 공공구매 지원, 홍보지원, 각종 컨설팅 등 각 기업에서 스스로 진행하기에는 어려움이 많은 영역에 대해 지원을 하고 있으나 사회적경제기업이 느끼는 판로지원의 체감도는 별로 높지 않다. 자기 요구에 맞는 적당한 지원과 매칭하기가 어렵고 이같은 지원에 대한 정보 취득과 접근이 쉽지 않기 때문일 것이다.

 여기에서 주목할 것은 각 급의 지원정책 담당자도 지원의 실효성에 의미가 있는지를 고민하기도 한다는 점이다. 필요로 인해 도움을 주면 지원받는 기업은 성장할지 몰라도 절대다수의 나머지 기업은 힘든 상태로 지원의 혜택에서 배제되기 때문이에 건강한 사회적경제 생태계를 만드는 면에서는 아쉬움이 있을 수밖에 없다.

 이 때 필요한 것이 호혜와 협동의 원칙이 있는 네트워크 구성이다. 호혜와 협동의 원칙이 있는 네트워크 구성은규모화와 거대화를 만들 수 있으며 개별 사회적경제기업의 경쟁력이 향상 될 수도 있다.

익숙한 경쟁의 논리에 ‘우리’가 소모되고 결국 ‘나’만 남아 혼자 거대한 벽을 상대하고 있다는 것을 우리 스스로 느끼고 있다. 인간은 이기적인 동물이라고 이야기하지만 위기 상황에서는 뭉치는 습성을 가지고 있다. 사회적경제 또한 위기라고 생각하면 뭉치고 서로 도와 생존력을 높이는 것이 우리의 갈 방향일 것이다. 이를 위해 다양한 분야에서 네트워크에 참여하고 상생할 수 있는 논의를 진행하여 다양한 연계망 속에 진행하는 상호거래를 그 첫 걸음로 시작해보았으면 한다.

 김포온에어 김남두대표와 같은 현장에서 직접 경험하며 시행착오를 거치며 성장하는 사회적경제기업가들이 “어려움을 겪는 분들의 판로를 개척해 드리고 브랜딩을 해드리는 기업을 만들고 싶다”는 욕구를 느끼는 것은 당연할 것이다. 스스로의 고민 속에서 다양한 시도와 공동의 노력으로 공공의 가치를 창출해 나가는 즐거움이 이어지길 기대해 본다.

 

다섯. 지역을 기반으로(지역)

 사회적경제기업을 만드는 기업인 중 ‘지역을 넘어 세계로’라는 슬로건을 가진 분들이 있을 거라 생각한다. 하지만 생각보다 많은 사회적경제기업들이 지역에 기반한 출발을 했다는 것이다. 그 예로 퀘벡의 협동조합이나 원주의 협동조합을 예로 들 수 있을 것이다. 이중 퀘벡은 7,000개가 넘는 협동조합이 존재하며 퀘벡 협동조합의 상당수가 지역 및 사회문제를 공동 대응하기 위해 설립되었으며 이로 인해 수많은 지역문제가 해결되고 있음을 볼 수가 있다. 또한 원주지역에 근거한 32개의 협동조합 30,000명의 조합원이 지역을 살찌우는 역할을 하고 있다. 물론 이렇게 살찌워진 지역의 풍요로움이 지역에 기반한 사회적경제기업 구성원에게 돌아가는 것은 당연할 수밖에 없다. 이같이 지역을 기반으로 시작한 사회적경제기업은 점점 많아지고 있으며 2016년 창업지원사업에 선정된 많은 기업 또한 예외가 아니다.

 같이공방의 김선애대표는 “수원에 전통시장 내 특화된 한복시장에서 사용하고 버리시거나 보관하고 있는 자투리 천을 가져다가 그것으로 꽃이나 관광특화 악세사리 상품을 만들고 있다“며 지역 내 업사이클링 문화 확산과 지역 특수성에 맞춘 지역경제을 위해 노력하고 있다. 미다운의 이관희대표는 “동두천이 북쪽에 위치하다보니까 서울쪽이나 수도권에서 사업이나 생활이 힘들어진 분들이 많이 들어온다”며 “그분들과 함께 수익 창출을 할 수 있는 방안을 여러 회원들하고 고민 하고 있다”며 지역의 문제와 그 해결방안에 대해 고민이 많다.

 일반영리목적의 기업은 외롭다 아무리 주변에 사람이 많아도 외롭다. 그렇게 때문에 더욱 이익을 원하는 것인지도 모르겠으나 지역에 기반한 사회적경제기업은 답답하고 막막할지는 모르나 외롭지는 않다. 지역 주민들과 함께하기에 사업이 넘어져서 깨져도 다시 일어날 수 있다. 그 이유는 일어서게 만드는 힘이 내부에게 있지않고 주변에서 나오기에 그렇고 그러기에 항상 건강하다. 그렇기 때문에 ‘지역을 넘어 세계로’가 아니라 ‘지역을 기반으로 세계로’가 우리에게는 맞는 표현이 아닐까 생각해본다.

 

여섯. 경영, 그 특수함에 대하여(경영)

 2016년 사회적경제 창업지원사업을 통해 선정된 25개 창업팀 중 기업 경영 경험이 있는 사람은 많지 않다. 특히 사회적경제조직을 운영하는 것, 사회적경제기업가 마인드를 가지고 운영하는 것도 쉽지 않지만 일반기업 경영에 대한 노하우를 학습하고 적용하는 것에 대해서도 많은 시행착오를 겪고 있는 것이 현실이다. 기업 경영! 조직의 오너가 되고 리더가 되며 CEO로 활동하기 위해서 필요한 것이 무엇인지 배우는 시간도 창업을 고민하는 사람들이라면 모두 기대반 걱정반일 것이다.

 중간지원조직에서도 컨설팅에서 빠지지 않는 것이 경영컨설팅이지만 사회적경제조직에 맞는 맞춤형 경영컨설팅은 자리잡기 쉽지 않다. 사회적경제에 대한 이해와 사회적경제 조직경영에 맞는 필요충분조건을 이해하려면 컨설턴트 개인의 경험과 능력에 따라 좌우되는 현실을 볼 때 적재적소에 매칭이 되지 않으면 현실적으로 사회적경제조직에게 도움이 되지 않는다. 취약계층을 고용하고 지역의 공동체에 기반을 두면서 자원을 연계하는 특수성 외에도 사회적 목적 실현과 공공성에 대한 책임과 의무를 사회적경제 기업가라면 반드시 고민하게 될 부분이기 때문이다.

 이런 특수성에 대한 전문가를 양성하기 위해 갖춰야할 것들에 대해 경기도를 넘어 전국적인 단위에서 고민이 이어지고 있지만 해결방안은 쉽지 않다. 외부의 경영전문 컨설턴트가 사회적경제조직의 경영컨설팅을 맡아서 진행하는 것에 대한 솔루션이 많은 문제점을 야기하자 경기도에서는 2010년부터 인하우스컨설팅, 비즈니스 코칭 아카데미 등 사회적경제기업가들을 준컨설턴트로 양성해서 컨설팅사업 멘토로 지원하는 제도와 결합하는 부분도 시행을 해보았고, 단기 현안문제에 대한 긴급멘토제도를 운영하기도 했다. 다만 컨설턴트 양성, 사회적경제기업가 교육 등의 방법으로는 소극적인 대응이라는 한계가 있다. 경기도 광역차원에서 광범위하게 제안되어야 할 사회적경제조직의 전문 경영에 대한 현실적 방안이 제시되어야 한다.

 각 지역을 기반으로 한 사회적경제조직 대표의 모임에서 간헐적으로 나오는 경영 문제를 파편적으로 운영하기보다 경영에 대한 멘토를 집단 경영상담제도로 운영해 보는 것도 하나의 대안이 될 수 있을 것이다. 정답을 정해 놓는 것이 아니라 각 지역 현안에 맞게 그 지역의 특성을 고려해서 경영지원체계를 만들어 가는 자구책이 발현되는 것이 먼저일 것이다.

 

일곱. 법제도의 현실화(법제도)

 법제도는 지방자치와 지방분권의 현실적 고려부터 선행되어야 한다. 국민기초생활보장법, 사회적기업육성법, 협동조합기본법, 사회적경제기본법, 마을공동체기본법 등 이미 제정되었거나 발의된 법안 그리고 앞으로 발의될 예정인 법안까지 법제도를 만들고 수정하고 개선하는 노력들은 지금 현재에도 진행중이고 앞으로도 진행될 예정이다. 대한민국이 가지고 있는 사회적경제에 대한 법제도의 특성은 다분히 행정중심에서 벗어나지 못하고 있다는 것에서 드러나는 한계성이 있다.

 중앙 집중적이고 행정중심적인 제도화가 광역으로 내려와서 시군으로 진행되는 현재의 시스템에서는 전국 각지에서 활발하게 진행되는 사회적경제조직의 활동을 수용하기에는 한계가 있다. 당사자조직이나 단위사업장이라고 표현되는 현장의 고민들이 각 지역을 통해 해결 방안을 찾고 법 제도화 되어 가야 하는데 상위법이 없다는 이유나 다른 지역에서 해 본 적이 없다는 이유로 새로운 시도를 하는 것에 막혀있는 현재의 체계에서 혁신을 꿈꾸는 사회적경제조직은 그 탄생과 생존이 어려울 수밖에 없다.

 지방자치단체장의 의지에 따라 사회적경제조직의 활성화가 좌우된다는 어느 창업팀 대표의 이야기는 어제 오늘의 이야기가 아니다. 지방자치의 핵심인 지방분권이 이루어지지 않는다면 중앙 집중적인 현재의 제도화가 당사자조직에 미치는 영향은 쓰나미처럼 큰 폭풍으로 다가 올 것이다. 시군, 지역을 기반으로 하는 각 지역의 사회적경제조직에 대한 제도화를 고려하는 총체적인 관점과 인식전환은 과연 가능할지 의문이지만, 그럼에도 2016년 창업팀이 고민하는 각 지역에서의 사회적경제조직 운영과 창업에 대한 고민을 묵과할 수 없는 현실이 있다.

 모두 다 담을 수는 없지만 광역과 중앙행정은 법제도에 대한 지역의 현실을 고려해서 만들어가는 것이 21세기를 사는 지금 우리에게 사회적경제조직의 창업팀이 던지는 화두가 되리라 생각한다.

 

 

글 | 김대열